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Les bonnes pratiques en évaluation de la performance

Il n’y a pas de processus d’évaluation unique et universel

Le processus d’évaluation doit être adapté aux besoins et aux spécificités de l’entreprise ou du secteur d’activité. Selon notre expérience, les entreprises exemplaires dans ce domaine ont des processus très variés. L’objectivité d’un processus d’évaluation de la performance est en effet lié à deux aspects : une culture d’entreprise ouverte et inclusive qui encourage l’objectivité et l’équité, et la façon dont le processus est conçu et fonctionne. A titre d’exemple, certaines organisations ont un processus d’évaluation de la performance simple et assez léger mais très efficace alors que d’autres auront besoin d’un processus plus complexe et très structuré pour obtenir le même niveau d’objectivité.

Les processus d’évaluation très formalisés ne sont pas forcément plus efficaces que des processus plus informels : une culture d’entreprise qui encourage l’objectivité et valorise la différence pourra avoir plus d’impact qu’un processus très structuré et factuel. Certains processus de prise de décision très structurés sont si complexes qu’ils génèrent ce qu’on appelle une « surcharge cognitive » qui réduit la capacité à être objectif. Il faut donc adapter la structure du processus au niveau d’objectivité de la culture de l’organisation.

Performance appraisal process

L’intégration de l’impact des fonctionnements automatiques du cerveau

The Diverseo matrix: ability to leverage a corporation’s human capital
Comme l’ont montré les recherches et notre expérience, on ne peut pas échapper aux fonctionnements automatiques de notre cerveau. Quoi que l’on décide consciemment, notre inconscient continuera à fonctionner et à faire des associations automatiques à notre insu. Ces associations automatiques ont une forte influence sur nos comportements, en particulier dans nos interactions sociales. Elles vont également influencer la façon dont nous évaluons quelqu’un. Et même les meilleurs processus d’évaluation de la performance ne parviennent que rarement à réduire les impacts négatifs des fonctionnements automatiques du cerveau. Il est difficile d’y parvenir. En effet, quand nous percevons des informations, notre cerveau fait des raccourcis et interprète cette information à la lumière de nos préjugés inconscients. Certains éléments du processus d’évaluation vont parfois renforcer l’impact de ces raccourcis. Par exemple, certains processus, trop complexes, génèrent une « surcharge cognitive ». D’autres, trop légers, ne vont pas permettre une analyse factuelle de la performance. Lors de nos travaux et à l’aide d’analyses quantitatives complexes, nous avons identifié que la quantité de texte dans les auto-évaluations influençait la notation. Dans certaines organisations, une grande quantité de mots était associé à une meilleure performance ; dans d’autres, au contraire, cela était perçu comme un besoin de se justifier.

Il est inutile d’essayer d’imposer un processus standard d’évaluation de la performance à des entreprises différentes. Une approche efficace consiste à étudier la manière dont les gens traitent l’information dans leur cerveau et en quoi la culture de l’entreprise influence leurs décisions. Ce n’est qu’en intégrant ces éléments qu’il sera possible de concevoir un processus d’évaluation de la performance permettant réellement de prendre des décisions objectives.

La mise en place d’un processus factuel

Les dernières recherches sur les fonctionnements automatiques du cerveau ont montré que la performance de deux personnes sera perçue différemment en fonction de leur identité et de leurs origines ou en fonction de qui les évalue. C’est pourquoi il est nécessaire de fournir une quantité suffisante de données factuelles et neutres sur la performance, accompagnées d’instructions claires sur comment les calibrer, pour s’assurer que chacun aura les mêmes chances de réussir quel que soit son groupe social. Ce qui permettra également de réduire le nombre de manageurs qui favorisent leurs « protégés » même lorsque ceux-ci ne le méritent pas.

L’alignement des critères de performance avec les avantages compétitifs

Les facteurs clés de performance sont très différents d’une organisation à l’autre. Les meilleurs processus d’évaluation de la performance vont donc aligner les critères de performance – et par conséquent les attentes et les comportements- avec les avantages compétitifs que l’entreprise a développé avec le temps.

Gagner la confiance du top management

Dans les meilleures entreprises en la matière, le processus d’évaluation de la performance est principalement réalisé par le top management avec le support des RH. Le fait que le top mangement s’approprie le processus et fasse confiance au système est clé pour permettre à tous les talents d’avoir les mêmes opportunités. Les managers, de par leur rôle de coaching et d’accompagnement de leurs équipes, sont en effet au cœur de l’amélioration de la performance.

Un processus simple, intégré dans la routine opérationnelle avec un support du système d’information RH

Selon nos benchmarks, trop de procédures a un impact négatif sur l’engagement et la motivation des managers. Notre expérience a également montré que lorsque les managers s’impliquent personnellement pour défendre « leur » candidat, leur objectivité diminue car leurs émotions prennent le dessus sur l’analyse factuelle. Au sein de deux entreprises des Fortune 500 ayant des processus RH complexes, notre analyse du processus d’évaluation de la performance a montré la corrélation qui existait entre les associations implicites des manageurs et la qualité de leur évaluation. Par exemple lorsqu’ils étaient persuadés qu’un de leur subordonné devait faire partie des « hauts potentiels », ils faisaient des efforts supplémentaires pour analyser en détail leur performance afin de lui faire une meilleure évaluation.

C’est pour cette raison que les meilleurs processus d’évaluation de la performance s’appuient sur des systèmes d’informations efficaces permettant d’automatiser la collecte et le suivi de données factuelles. Les managers peuvent ainsi se concentrer sur la discussion autour de l’information plutôt que de perdre du temps à rassembler les données nécessaires.

Un processus évolutif

Les meilleures entreprises dans ce domaine mettent à jour leur processus en moyenne tous les deux ans, principalement en s’adaptant aux changements du marché du travail ou du positionnement stratégique de l’entreprise.

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